让我们说故事A值10个故事点。开发在sprint 100开始，但是在sprint结束时没有完成。我假设你没有要求任何积分。故事已完成或未完成。让我们说你的平均速度是25分，你的团队在下一次迭代中保持不变。因此，在制定下一个冲刺的能力时，如果将故事点进行操作，你会怎么做？你：
A）将下一个短距离冲刺的10点进行下一次短跑能力的10分。因此，从你的25分容量中拿走10分，留下15分的新故事。
B）计算出故事中剩下多少分，只取消他们的容量但完成时要求10分。所以说还有3分。从你的25分容量中取出它们，这使你有22点的新故事容量。
C）。还有别的吗？
提前致谢！
答案 0 :(得分：11)
c）两者都没有。不要计算任何一个未完成的故事点到最后一个冲刺点。然后你将故事放回到积压中以便由PO进行优先排序（他可能会将其删除）。当你再次解决它时，你会重新估计它。发生这种情况时，您可能会获得比第一次更大或更小的数字。它可能更小，因为你在第一次失败的尝试中学到了很多关于这个故事的信息，因此这次你更有信心。或者它可能更大，因为上次你做了一些假设导致你低估它，这次你知道它比你想象的要大。
由于你没有完成故事，你的团队速度会下降。但那没关系因为你反正过度承诺。因此，在您的下一次sprint计划会议上，您可以获得24分，而不是之前尝试过的25分。
我通常发现，故事没有按时完成的原因是我们对简单性做出了错误的假设（只是一个糟糕的水龙头）。然后，当我们在冲刺期间进入故事时，我们发现了很多复杂性（重新检测整个房子）。因此，大多数故事的估计值与以前相同或更高。如果这只是几个线性的时间，那么我不得不想知道为什么团队没有人为，并按照他们的承诺完成任务。
答案 1 :(得分：3)
我们通常认为任何未完成的故事基本上都是“未启动的”，这是一种选择。事实证明，这与您可以做出的任何其他假设一样好。从概念上讲，我们只是将其推回到积压，因为我们可能会选择进一步推迟（如果其他人必须修复某些东西，那么你可能会将其留作短跑或者五个）
考虑未开始的论点是这样的; 你想到你可以在冲刺中完成它。你没有。在大多数情况下，这是有原因的。而且，由于你将在另一个sprint上工作，你的要求可能会发生变化，或者还有其他问题。因此，我们基本上认为失去的努力，或者获得的智慧可能不那么悲观;）
答案 2 :(得分：1)
我会说B（虽然你不应该花费太多精力来估计剩下的10分中有多少分数......）或C.
根据我的经验，您很少完全完成估算的物品数量。更常见的是，某些项目无法完成，或者一切都在sprint结束之前完成（并且在sprint期间添加了新项目）。在这两种情况下，当冲刺结束时，项目未完成是很常见的。
所以，在决定你将在下一个冲刺中花多少时，在我的团队中，我们开始认为虽然看看你的（长期）速度是有用的，但你不应该考虑数字太多了。相反，只需将项目添加到新的sprint中，直到团队达成共识，即不再有适合的项目。这可能是一个实用的替代方案，特别是如果你还没有确定你的速度等级是什么，或者，就像你的情况一样，一些项目已经“几乎完成” - 团队可以很容易地适应这个事实。
答案 3 :(得分：1)
Scrum sez表示，对于不完整的sprint积压项目，无论是1％完成还是99％完成，都不会给出部分积分。该项目返回到产品待办事项（在顶部），产品所有者可以在何时开始工作。如果该项目接近完成，它几乎总是在下一个冲刺中结束。
所以你注册了30分并且只完成了25分，另外还有5分完成了99分。既然你知道剩下的工作不多，你可以在下一个冲刺中获得35分......新工作30分加上近乎完整的5分。如果你完成所有事情，那么你得到35分，否则你重复未完成项目的过程。请注意，持续不完成承诺的项目是Scrum的气味，应该在sprint回顾中进行讨论和诊断，这样你就可以解决潜在的问题（你是否过度使用？你的估计是不是很糟糕？你的团队没有推出？你的速度没有增加随着项目的进展？）。
当你看平均速度时，这些下降和上升平均值。
答案 4 :(得分：0)
在我们公司，我们做（B）。
出于规划目的，团队会重新评估剩下的内容的复杂程度以及使用的故事点。
然而，为了计算速度，原始故事点被分配到它完成的sprint。这可以导致see-sawing effect，但这最终会平均。如果很多故事都蔓延到其他冲刺，那么你的故事可能对你的冲刺长度来说太大了。考虑将故事分解为较小的故事。
希望有所帮助！
答案 5 :(得分：0)
我会在我的团队中做（C）： - 保佑未完成的故事并开始像往常一样规划冲刺 - 在计划会议中获得第一轮时，保持更积极的一面（高于平均速度） - 在计划会议的第一部分结束后，估计可用时间，并将其与所有任务中的总剩余时间进行比较 - 如果差异超过20％，如果需要调整故事，通常意味着添加/删除一个小故事 - 它适用于我的团队
答案 6 :(得分：0)
（c）我们采取的方法是总是重新估计故事点，原因很简单：（1）每次遗留的东西是不同的（2）复杂性几乎肯定会发生变化（3）你的知识关于积压的故事发生了变化。在弄清楚你将要承担多少时，它会像其他任何故事一样对待。
然而，一旦故事过去，你会得到很多积分。是的，我知道这听起来像（b）。但事实并非如此。请继续阅读：）
示例：故事估计为13分。它在冲刺1中失败，并在6点重新估计。它在冲刺2中失败，并在2点重新估计。它在冲刺2中传递。在冲刺2结束时，团队在冲刺2结束时得到13分。因此，平均值实际上不受影响。
有些情况下，故事的结果比任何人预期的要多得多。在极少数情况下，当故事通过时，团队可以与产品所有者重新协商故事点。这只是因为实际完成的工作量可能比最初估计的故事点多。例如：它最初估计为13，但无论出于何种原因，所涉及的工作更像是30.这样做是为了使故事点平均值仍然是完成工作量的一个体面反映。例如，这17个额外点可能已经摆脱了那个故事所必需的非常丑陋的技术债务。
答案 7 :(得分：0)
我认为在sprint结束时重新评估所有用户故事是一种很好的方法。
如果实际尺寸与原始估计不同，则重新估计完成的用户故事非常重要，这样做的原因是为了避免将来进行低估/高估。 故事点的主要思想是“相对估计”，所以为了预测某些事情我们应该清楚地了解我们以前的经验。 追逐速度数而不是专注于准确的估计是没有价值的，团队可能最终不断高估只是为了获得更好的速度，但每个sprint的实际功能量不会增长。
用户故事不能部分完成，除非PO同意实现和平实际上给最终用户带来了一些商业价值。在这种情况下，我会给出一个已经完成的估计和另一个剩余部分的估计，因此整个美国的估计将是这些的总和。 否则，如果您没有与PO签订此类协议，则不应将其计入当前的冲刺速度，因为速度仅表示完成了多少点（完成）。 我会估计剩下的部分，并在下一次冲刺结束时仅计算该数字（如果已完成）。
速度不应该是目标，主要目标是提供准确的预测，以便团队对他们进入下一个冲刺的故事点数量充满信心。 准确的估计是提高团队绩效的关键，如果他们能够确定他们的估计是正确的，并且他们可以做他们所做的一切，那么人们会尝试吸引更多的美国人。
答案 8 :(得分：-2)
首先关闭你的任务，使它们适合一个冲刺。
如果有一项任务未完成，请记下您完成的工作，计算他们正在处理的sprint的那些点，然后在下一个sprint中为剩余部分制作一张新票。
这只是表明你的估计不好，可能需要一次性或maby。
为了澄清，您需要将票证分成两部分，但不要更改其大小。应记录遗漏的估计数。因此，如果您将其大小设置为10分，并且您完成了70分，那么将3分移动到下一个冲刺中，如结束特征X所示。